上世紀90年代初，我在博世（Bosch）集團設(shè)在葡萄牙的一家工廠里擔任工程師，那時第一次聽說了今井正明的名字。我的上司與公司的其他幾位高層管理者一同去了德國，接受今井先生的培訓(xùn)，他回來后將所學到的不可思議的哲學道理告訴了我們。他說，那套哲學的名字是“改善”，在未來的年月里，它將指導(dǎo)我們公司的發(fā)展。

幾年后，我從國外又回到了葡萄牙，擔任了工廠的高級副總裁。這家工廠頗具規(guī)模，大約有1000名員工，年營業(yè)額超過3億美元，是即熱式熱水器行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，在全球范圍內(nèi)同幾家日本企業(yè)競爭市場份額。

那時，博世集團剛剛開始在全球?qū)嵤┟麨?ldquo;博世生產(chǎn)系統(tǒng)”（Bosch Production System，BPS）的新式生產(chǎn)系統(tǒng)，它的原型是“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”。根據(jù)該生產(chǎn)系統(tǒng)的要求，博世的所有工廠都必須遵從相同而嚴格的標準，用相同的評分體系予以評判。

我知道，這將是不小的挑戰(zhàn)。由于我們的工廠自動化程度不高，所以與其他博世工廠相比，成本結(jié)構(gòu)也會有所不同。并且，由于葡萄牙在地理位置上位于歐洲的邊緣，要將產(chǎn)品投放到歐洲市場銷售，物流費用也會較高。此外，我們的藍領(lǐng)員工的教育程度也不如德國等其他國家。我想我們的員工必須得非常努力地工作，才能同其他的博世工廠競爭，與此同時，他們還需要來自管理層的強力支持。

到任后，我將第一個星期的時間都用在了巡視工廠及與員工交流上。我發(fā)現(xiàn)，盡管機器設(shè)備很好，技術(shù)能力也不錯，但是大家心里的改善意識卻還處于較原始的狀態(tài)。進一步說，盡管已經(jīng)具備了改善的工具及流程，卻缺乏時刻尋求改善的理念。

舉個例子吧，員工們總是聲稱已經(jīng)學會了“快速換模（Single-minute exchange of dies, SMED）”的技術(shù)，但我卻發(fā)現(xiàn)，他們并沒有像今井正明大力提倡的那樣，應(yīng)用持續(xù)改進的方法論，通過不斷設(shè)立新目標來達到持續(xù)改進的效果。我告訴員工們，我們正在錯過一個改進生產(chǎn)系統(tǒng)的大好時機。

改善必須以愿景為起點

對我來說，非常明白的就是，我們需要創(chuàng)建一個愿景：不僅要使生產(chǎn)車間里的員工樹立起持續(xù)改進的思維模式，而且非生產(chǎn)一線的工作人員（包括管理層）也必須有此思維模式，而這些人往往并不參與到持續(xù)改進的活動中。為此，我們在各個領(lǐng)域都應(yīng)該廣泛地實施諸如“價值流圖析”和“價值流設(shè)計”的活動。

但是這并不如想象的那樣簡單。我手下曾經(jīng)有兩名中層管理干部，總是令公司在改善方面的努力化為泡影。他們來開會時會對所有事宜都表示贊同，但是一轉(zhuǎn)身回到部門里就立刻轉(zhuǎn)變態(tài)度，并且讓他們下屬的員工別理改善的事。我?guī)追?，都沒法讓他們參與到改善行動中來，于是決定調(diào)離其中一人，解雇另一個人。這個決定給了公司其他部門一個明確的信號：任何人都不能阻擋公司為改善所做出的努力。

我們?yōu)楣S制定了愿景，并且使絕大多數(shù)人相信，改善就是公司新的方向。這一愿景體現(xiàn)了公司對世界級制造標準孜孜不倦的追求，嚴格地遵從“博世生產(chǎn)系統(tǒng)”的八大基本原則，而且，其中反復(fù)強調(diào)的是全體員工的參與。

通過改善來培養(yǎng)員工

我們工作的關(guān)鍵，是令所有員工都來信奉持續(xù)改進的觀點，我們稱之為“改善文化”。要實現(xiàn)這個重要的轉(zhuǎn)變，我們需要考慮許多事，當然，一項特別重要的事是，你必須清楚自己身處何國。舉個例子，在我所在的國家里，如果你想讓別人做什么事，你必須每天都去叮囑。但是在德國，我曾經(jīng)在那里工作過幾年，如果你每天在工作上對下屬再三叮囑，你會被下屬們冷落，因為他們比葡萄牙的員工要獨立得多。

葡萄牙的許多公司里實行森嚴的等級制度。在制造層面上，你擁有低技術(shù)和低學歷的員工；而在非生產(chǎn)部門里，員工們擁有出色的技術(shù)和良好的學歷，他們甚至會講三種、四種甚至五種不同的語言。

改善幫助我們建立了一種新的公司文化——藍領(lǐng)員工比起白領(lǐng)員工更受重視。比如當我們實行全面生產(chǎn)維護制度（TPM）時，我們認識到，一線操作工必須對機器設(shè)備有主人翁的意識。

我之所以對此深有體會，源于一次日本工廠的參觀經(jīng)歷，我親眼目睹一位車間工人對著廠長大喊大叫。我向身邊的翻譯詢問，得知事情的原委：那位工人剛剛因結(jié)婚休了五天假，但在這五天內(nèi)沒有人替他保養(yǎng)設(shè)備！在改善文化的體系下，設(shè)備不是公司的，也不是股東的，而是屬于操作人員的。這一點至關(guān)重要。

回到葡萄牙后，我將上述原則解釋給他人，這或許是我們推行改善理念過程中的一個轉(zhuǎn)折點。霎那間，人們開始信奉TPM。而我也意識到，推行改善并不總是需要你花很大的力氣。的確，在開始推行時會有不小的阻力，然而一旦員工步入改善的正軌，推行工作就會變得容易得多。

我們工廠的得分開始有了提高，但這一切并非一蹴而就。在2003年的博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS）審核中，滿分為800，我們僅得到275分——這并不是我們期望的結(jié)果。然而到了2007年，我們得到了500分，成了博世集團中的標桿工廠。當年，博世集團舉辦了一個競賽，我們工廠被認定為全球?qū)嵤〣PS最好的五家工廠之一。另外，我們有一些讓員工參與、授權(quán)員工改善的實踐也被采納，并在全球范圍的博世工廠里推廣。這對于像葡萄牙這樣的小國家來說，可不是件容易的事情。

改善不能委托他人

如果沒有領(lǐng)導(dǎo)力，一切都是徒勞。我要給CEO們的第一個建議就是，無論作為管理者還是個人，你必須要把自己拉出“舒適區(qū)”。你自己必須要有做出改變并且迎難而上的意愿，否則的話，就不要搞改善。

另外，你也不能將改善工作委托給他人。每次在公司內(nèi)實施時，我總要向大家強調(diào)這一點。改善需要所有員工共同努力，但尤其需要最高管理層的努力。你不能以為在公司內(nèi)成立一個改善部門就萬事大吉了，因為改善的精神必須深入每一位員工的內(nèi)心。

作為高層管理者，你必須以身作則。我們公司實施5S時，將高層管理者的辦公室也納入了實施范圍。我叮囑負責內(nèi)部審核的人員，在審核高管人員的辦公室時不要預(yù)先告知。一個非常重要的事情是，你必須讓員工們看到，對于你要求他們執(zhí)行的規(guī)章制度，你自己也不例外。

永不停止學習

自我改進非常重要。我們這樣告訴藍領(lǐng)員工：無論做什么，只要能使自己成為改善高手，總是對自己有好處的。如果他們要換一份工作，這個好處也會讓他們受益。正是由于自身也能從中受益，才使得他們樂于投入各種培訓(xùn)之中，并學到更多。

在改善過程中，管理者自然也要懷有自我改進的理念。我自己也很注重隨處學習。做到這點并不簡單，但每當我們的員工去其他國家或工廠參觀時，我都會叮囑他們留意與本公司的不同之處。

舉個例子，幾周前我參觀了一家而問題很多的公司。該公司幾乎沒有開展任何改善活動，但是有一件事做得很好：包裝生產(chǎn)線應(yīng)用了一種防錯設(shè)計（pokayoke），避免了錯誤。我回到公司后立刻告知廠長，要求他去這家公司參觀，向其優(yōu)點學習。

公司的未來建立在改善的基礎(chǔ)之上

改善為當今的經(jīng)濟注入了生機。如今的企業(yè)越來越強調(diào)降低成本、第一次就把事情做對，以及使公司經(jīng)營活動更為高效。尤其是現(xiàn)在，我們會面對以遠東生產(chǎn)的商品為代表的激烈競爭，在此環(huán)境下必須維持自身的競爭力。在我們博世葡萄牙工廠，如果不是自2000年以來一直推行改善的話，公司客戶也許早已流失，轉(zhuǎn)向更低價格的供應(yīng)商了。

成就公司最為重要的因素是所有員工而非其他。我經(jīng)常會看到有些書中寫到，人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。這句話寫起來容易，做起來卻相當困難。改善給了你機會、工具和方法論，讓員工們意識到他們都是公司這個集體的重要組成部分。改善讓公司不同層面的人凝聚在一起。我相信，在實施了改善的企業(yè)里，員工之間會有更多的公開交流，公司內(nèi)部會更為透明，并且會給員工以較少的約束。大家可以暢所欲言，并且通過這樣做，創(chuàng)造出了一個非常開放的環(huán)境，并因此帶來更多的改善。我們葡萄牙工廠取得的成績正說明了這一點。

■ 關(guān) 于 本文

 ○ 作者：Joao-Paulo Oliveira，博世熱力技術(shù)公司高級副總裁，葡萄牙。此文內(nèi)容來自網(wǎng)絡(luò)，屬于轉(zhuǎn)載。